30年前，當我們仍在使用打字機、投資股市的家庭不足25%的時候，經濟學家揣測，通過“績效工資”(pay-for-performance)制度，員工將更加努力，并做出更好的決策。這一理論迅速在各公司董事會流行起來——尤其是因為它為首席執行官及和其他高管加薪提供了重要依據。獎金與績效掛鉤，成為美國企業的標準做法，在華爾街更是如此。

但是經濟學家們并未就此止步。我們現在知道，至少有四個原因，說明施行獎金和績效工資的做法存在風險。首先，很難判斷員工是否作出了正確決策，上司不掌握相同的信息，而決策結果要在多年后才會顯現。其次，績效薪酬吸引的正是那些愿意冒更大風險的人，那些愿意選擇穩定的高收入的人會選擇其它職業。第三，為了獲得高額薪酬，員工可能會操縱這種機制，違背機制創建者們的利益：正如面臨失業威脅的教師目標就是為了考試成績。最后、同時也最有害的一點是，績效薪酬可能對“內在滿足感”(intrinsic reward)產生擠出效應。例如，孩子因畫畫而獲得了一朵小紅花作為獎勵，隨后主動畫的畫就比以前少了。沒有獎勵為什么還要畫畫呢？

但如果金錢獎勵行不通，那該如何呢？認同經濟學——研究動機的一種新思路——給出了答案。在運行良好的機構中，員工認同他們的工作和自己所在的機構。人們希望做好一項工作，是因為他們認為自己應該這么做，同時也因為這是正確的做法。在有效運轉的機構中，員工和機構的目標是一致的。不存在什么利益沖突，幾乎不需要采取績效工資制度。