“中臺”這一本土概念在中國國內互聯網行業日趨火熱，甚至有人把2019年稱為中臺元年。近年來，騰訊、阿里、華為、百度、小米、京東、滴滴等國內眾多頭部科技公司紛紛從不同角度提出自己的中臺戰略，并進行相應的技術體系、業務模型或組織架構重整。比如，2019年騰訊成立技術委員會推動“開源協同”和“自研上云”，全面啟動中臺戰略。2018年底百度進行組織架構調整，將打造技術中臺作為戰略方向之一，同期京東也首次采用“中臺”組織架構。此前，阿里一直倡導“大中臺、小前臺”組織和業務機制，滴滴則致力于構建出行業務中臺等等。

面對中臺之熱，稍有經濟學知識背景的人立馬都會產生這樣的直覺，即作為一種公司內部資源配置方式，中臺戰略一定不會是解決所有組織與戰略管理問題的法寶，更不是放之四海而皆準的“萬金油”。用對了，立竿見影，再次激活組織潛能；用錯了，輕則徒勞無功，甚者適得其反。

那么，我們不得不深思的一系列關鍵問題就是：如何從其本源理解“中臺”思想？頭部科技公司為什么紛紛搭建中臺？中臺的本質屬性是什么？中臺與前臺、后臺的理論邊界在哪里？如何在“對”的發展階段用“對”的方式推出“對”的中臺戰略？