不久前，我遇到一個企業(yè)主找投資。他早年創(chuàng)辦了一家傳統(tǒng)企業(yè)，為在互聯(lián)網(wǎng)時代轉型，孵化兩個新項目。他本人不太懂互聯(lián)網(wǎng)，都外請CEO幫他打理。兩個項目中，他本人都占90%股份，給外請的CEO及管理團隊很少股權。

簡單了解股權情況后，我們便否掉了他的項目。這樣的股權結構有致命缺陷，一般會有三種結果：如果外請的CEO水平不高，項目做不起來，股權一文不值；如果請來的管理團隊水平很高，項目做起來了，也會馬上出問題：管理團隊做的越好，越覺得自己吃虧，活是自己干的，錢卻是老板賺；而老板會覺得，這是自己的企業(yè)，已給管理團隊很多好處，同時會起提防心理，逐漸把管理權收回。最后的結果往往是，管理團隊要么消極怠工，要么另起爐灶。

回看我自己的職業(yè)生涯，發(fā)現(xiàn)身邊這樣的例子不少。很多優(yōu)秀管理者痛苦于回報不足，要么逐漸消極，要么另起爐灶，每一次撕裂都慘痛。據(jù)我所知，業(yè)內(nèi)就有一家互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)，孵化出不少好項目，但給管理團隊股權非常少。這家企業(yè)上市后，大部分管理團隊會離開。