9月10日，教師節(jié)當(dāng)天，阿里巴巴集團(tuán)創(chuàng)始人馬云在公開信中宣布：一年后的阿里巴巴20周年之際，即2019年9月10日，他將不再擔(dān)任集團(tuán)董事局主席，屆時(shí)由現(xiàn)任集團(tuán)CEO張勇接任，此次的阿里傳承計(jì)劃在國內(nèi)外媒體產(chǎn)生了巨大的反響，整體的反應(yīng)比較積極，業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為此次交接將會平穩(wěn)過渡不會影響阿里公司的正常運(yùn)營。來自紐約的風(fēng)險(xiǎn)投資公司Lead Edge Capital的創(chuàng)始人兼合伙人Mictchell Green表示自己看好阿里巴巴的股票，馬云的職務(wù)交接對于公司日常運(yùn)營的影響不大，阿里巴巴已經(jīng)在執(zhí)行副主席蔡崇信，首席執(zhí)行官張勇以及首席財(cái)務(wù)官武衛(wèi)的領(lǐng)導(dǎo)下運(yùn)營了數(shù)年。而《金融時(shí)報(bào)》在昨天的報(bào)道中評論，“馬云花費(fèi)了10年時(shí)間籌備，最終選定了來源于自己培訓(xùn)的員工的繼承人。”阿里集團(tuán)此次平穩(wěn)的交接，從制度設(shè)計(jì)，人才儲備以及戰(zhàn)略規(guī)劃上為中國企業(yè)的傳承提供了有益的思路。
許多專家學(xué)者也分析指出，馬云的傳承計(jì)劃，證明了阿里巴巴治理機(jī)制的成功。中國人民大學(xué)教授劉昕評論說，“馬云之所以可以做到急流勇退，最堅(jiān)強(qiáng)的后盾無疑是阿里巴巴基于合伙人制度打造起來的制度、文化和人才這個(gè)牢固的鐵三角。
改革開放40年以來，隨著第一代民營企業(yè)家年紀(jì)漸長，企業(yè)傳承問題日漸突出。一方面，這些企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)的過程中篳路藍(lán)縷，沖鋒在第一線，積累了相當(dāng)高的聲望和經(jīng)驗(yàn)，建立了個(gè)人威權(quán)，企業(yè)在傳承的過程中如何做到“辭舊迎新”是一個(gè)頗具技巧性的難題。另一方面，中國現(xiàn)代企業(yè)制度的落后，讓企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)無法良性分離，以至于有些企業(yè)“引狼入室”，有些企業(yè)則是“垂簾聽政”，無法建立起有效運(yùn)轉(zhuǎn)的現(xiàn)代治理機(jī)制。
理性但有溫度的制度設(shè)計(jì)不僅保證了交接的平穩(wěn)進(jìn)行，還確保了繼承者對于企業(yè)精神的傳承。一個(gè)理性有序的制度可以保障企業(yè)在交接時(shí)避免因?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)始人個(gè)人權(quán)力集中所帶來的“威權(quán)效應(yīng)”。然而如果過度依賴嚴(yán)格制度，對于很多建立時(shí)間不久，還沒有形成穩(wěn)定的企業(yè)文化的公司來說，制度也可能是一些不成熟的繼承者用來“顛覆”企業(yè)價(jià)值的工具，很多中國企業(yè)不選擇職業(yè)經(jīng)理人的原因就在于質(zhì)疑一些職業(yè)經(jīng)理人會利用公司管理制度的漏洞“反水”。而一個(gè)“有溫度”的傳承制度，則應(yīng)該從企業(yè)的初心入手，讓繼承人本身受到企業(yè)使命的感召而認(rèn)同企業(yè)文化，從而確保企業(yè)的基因，達(dá)到真正的傳承。時(shí)至今日，盡管馬云仍然是阿里巴巴的精神象征，十年前由馬云所發(fā)起的“合伙人制度”已經(jīng)讓阿里成為了“眾人的阿里”而不是“馬云的阿里”，來自多個(gè)業(yè)務(wù)部門，多個(gè)背景以及多個(gè)年齡層次合伙人們不僅為阿里帶來了多元的發(fā)展策略，豐富的人才梯隊(duì)，更重要的是這些人的第一個(gè)甄選條件就是對于公司使命和文化的高度認(rèn)可。在這樣一個(gè)平等和多元的管理結(jié)構(gòu)中，老中青三代可以在共同愿景下磨合，既摒棄了創(chuàng)始人的官僚作風(fēng)，也為集團(tuán)的不斷擴(kuò)張變化的管理注入了新鮮血液。2014年阿里巴巴集團(tuán)董事局副主席蔡崇信曾表示，一一群志同道合的合伙人，比一兩個(gè)創(chuàng)始人更有可能把優(yōu)秀的企業(yè)文化持久的傳承和發(fā)揚(yáng)。
信任，是傳承的基石。這里的信任不僅代表著企業(yè)家與繼承者相互之間的信任，還代表著其他利益群體諸如股東，公司員工以及投資者對于繼承者的信任。與國外較為成熟的職業(yè)經(jīng)理人制度不同，國內(nèi)的職業(yè)經(jīng)理人普遍面臨信任問題。一方面是他們對于公司業(yè)務(wù)不夠熟悉可能會面臨水土不服；一方面，很多“二代”繼承企業(yè)則會面臨“元老們”的信任危機(jī)。與楊元慶不同，張勇不是馬云戰(zhàn)略的執(zhí)行者而是阿里新疆土的開拓者。從天貓模式的成功，到淘寶全面轉(zhuǎn)向無線模式，再到將線上線下融合的新零售，張勇證明了自己對于行業(yè)深刻的洞察以及作為這個(gè)中國最大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)掌舵者的格局。馬云在公開信中高度評價(jià)張勇：在擔(dān)任CEO的3年多中，張勇以卓越的商業(yè)才華、堅(jiān)定沉著的領(lǐng)導(dǎo)力、超級計(jì)算機(jī)一般的邏輯和思考能力，帶領(lǐng)阿里取得了長遠(yuǎn)發(fā)展，連續(xù)13個(gè)季度實(shí)現(xiàn)阿里巴巴業(yè)績健康持續(xù)增長，已經(jīng)證明自己是中國最出色的CEO；更因?yàn)樗膽?zhàn)略格局和組織文化傳承上的擔(dān)當(dāng)，阿里巴巴的接力火炬交給他和他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)，是馬云與阿里巴巴合伙人最正確的決定。寥寥幾句話，不僅展現(xiàn)自己對張勇信任，還展現(xiàn)了張勇對整個(gè)集團(tuán)其他利益群體的重要性。這里不得不提到阿里自身“不拘一格降人才”的人才體系建設(shè)。馬云曾經(jīng)說過最怕CFO做CEO，但是作為較晚加入阿里，財(cái)務(wù)出身的張勇在阿里卻獲得了“直升機(jī)一般”的升職。在阿里現(xiàn)任的骨干員工中80%是80后，5%是90后，去年2月阿里的4位合伙人中也有2位是80后。無論背景，年齡都能獲得無條件的信任，并且提供廣闊的上升空間，讓傳承者本身對于企業(yè)也有很強(qiáng)的信任，從而最大限度的保障了傳承的效果。
馬云在彭博社的采訪中表示：“我學(xué)習(xí)了比爾·蓋茨很多東西，我的財(cái)富永遠(yuǎn)不可能超過比爾·蓋茨，但有一件事我可以比他做的好，我會比他退休早。”對于很多中國企業(yè)家來說，馬云54歲仍然是正當(dāng)盛年，但是其對于阿里交接計(jì)劃的設(shè)計(jì)卻在十年前就開始了。從2009年建立合伙人制度，到2013年馬云不再擔(dān)任阿里集團(tuán)CEO，馬云一步步退居幕后不再參與阿里的日常運(yùn)營；從2007年張勇加入阿里，到今年即將接任阿里董事局主席，他也完成了從創(chuàng)業(yè)者（天貓是張勇在阿里的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目）到創(chuàng)造者（“雙十一”是張勇的創(chuàng)造發(fā)明）到管理者（2015年張勇就任阿里CEO）的轉(zhuǎn)變。十年的時(shí)間給與了馬云足夠長的時(shí)間放手業(yè)務(wù)，也給與這個(gè)“導(dǎo)師”足夠多的時(shí)間去發(fā)現(xiàn)和教導(dǎo)他的“學(xué)生們”；十年，也讓張勇這個(gè)后來者有足夠多的時(shí)間去建立自己的功勛，贏得集團(tuán)和合作伙伴的信任。企業(yè)的傳承，“辭舊”與“迎新”是一個(gè)很微妙的學(xué)問。一方面，創(chuàng)始人需要降低自身在企業(yè)的影響力確保繼任者可以真正的發(fā)揮自己的才干，另一方面，繼任者也需要保持企業(yè)文化和使命的一貫性，確保平穩(wěn)過渡。尤其對于中國的企業(yè)而言，創(chuàng)始人往往都具有絕對的發(fā)言權(quán)和控制權(quán)，無論是在是實(shí)質(zhì)層面還是精神層面都具有相當(dāng)大的影響力，因此在傳承的過程中經(jīng)常發(fā)生的情況是由于繼任者的準(zhǔn)備不足，在遇到突發(fā)情況時(shí)，創(chuàng)始人又會重新出山，然而這樣繼任者的實(shí)力就會遭到懷疑。過去的十年中，張勇帶領(lǐng)著阿里巴巴經(jīng)歷了一次又一次的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，而馬云則是以精神領(lǐng)袖的形式為阿里巴巴鼓足士氣創(chuàng)造良好的內(nèi)部環(huán)境，可以說這兩人無論在內(nèi)外分工還是角色定位上配合的都十分默契，而這種默契非長時(shí)間不能達(dá)到。
雖然市值已經(jīng)達(dá)到數(shù)萬億，作為一家還不滿20歲的企業(yè)，阿里巴巴仍然是一家年輕的公司。早在創(chuàng)業(yè)初期阿里巴巴，馬云就提出要做一家102年的公司。在經(jīng)濟(jì)狀況瞬息萬變，技術(shù)一日千里的今天，想做一個(gè)百年老店是一件十分困難的事情。一方面需要不斷通過制度創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新適應(yīng)市場和技術(shù)發(fā)展，另一方面又要在不斷擴(kuò)張和創(chuàng)新中確保企業(yè)的初心不變。馬云和阿里集團(tuán)在此次交接中所展現(xiàn)出來在制度設(shè)計(jì)，人才建設(shè)以及戰(zhàn)略規(guī)劃上的前瞻性值得其他中國企業(yè)借鑒。