隨著老一輩企業(yè)家日漸衰老，繼承父業(yè)的子女能力不足的問題是民營家族企業(yè)所面臨的典型傳承問題。與民營家族企業(yè)所面臨的傳承問題不同，很多從早年國企改制而來的中國上市公司則面臨新的傳承問題。

例如，近期來媒體曝光率很高的葛文耀曾經(jīng)所在的上海家化、曾南曾經(jīng)所在的南玻A、王石目前所在的萬科以及董明珠目前所在的格力莫不如此。縱觀這些聲名顯赫的企業(yè)家，在他們身上有很多共同之處。其一，他們付出半生的努力引領(lǐng)當(dāng)年規(guī)模很小、甚至虧損嚴(yán)重的國企一步步成長為今天行業(yè)龍頭企業(yè)；其二，按照股權(quán)結(jié)構(gòu)，他們持有的股份并不多，因而并非企業(yè)真正的主人；其三，這些經(jīng)受過歷史考驗的優(yōu)秀企業(yè)家對于他們所在的企業(yè)、甚至行業(yè)具有舉足輕重的影響力。

然而，正當(dāng)他們思考如何將手中未竟的事業(yè)傳承給下一代企業(yè)家時，中國資本市場在倉促間進入了股權(quán)分散時代。通過在二級市場舉牌新入主的股東與這些企業(yè)家之間的沖突，變成最具中國時代特色和制度背景的公司治理故事。一方面新入主股東（例如入主上海家化的平安租賃和入主萬科的寶能系）迫于所付出的高昂并購成本不斷向上市公司施加短期盈利壓力，甚至產(chǎn)生重新轉(zhuǎn)讓控制權(quán)的動機；另一方面，創(chuàng)業(yè)企業(yè)家即使在新股東入主后依然強勢推行既定的并購發(fā)展戰(zhàn)略。例如，上海家化葛文耀對海鷗手表的并購和格力董明珠對珠海銀隆新能源的并購。作為上述沖突的延續(xù)，諸如葛文耀突然“退休”等事件不可避免地發(fā)生。我們看到，這些新入主股東與這些企業(yè)家的沖突將持續(xù)影響中國未來公司治理實踐。